Если в Вашей жизни нет конфликтов,
проверьте, есть ли у Вас пульс.
КОНФЛИКТОФОБИЯ - зиждется на стереотипах, что конфликты мешают прогрессу, что «в хороших коллективах не бывает конфликтов», что «худой мир лучше доброй ссоры». Она основана на том, что конфликт отождествляется с конфликтным взаимодействием, конфронтацией. Однако, всем зрелым, (т.е. уже не инфантильным) людям, из которых часто получаются неплохие руководители, рано или поздно становиться ясно, что хорошие отношение не там, где отсутствуют конфликты, а там, где с ними работают. Сами по себе конфликты не исчезают, а либо разрешаются, приводя к сотрудничеству, взаимному развитию, и сближению, либо «заметаются под ковер», ожидая повода для эскалации, которого ждать долго, как правило, не приходится.
В организациях конфликт проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различных характеров, взглядов, манеры поведения, очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах он нуждается больше других. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
Профессор Ганди выделил две группы причин, приводящих к конфликтам:
Внутренние: интересы, ценности, идеология
Внешние - территория, межличностное пространство, а также:
Деньги, Влияние, Власть, Уважение, Признание, Любовь
Чем больше люди разделяют между собой время и территорию,
тем больше вероятность конфликта между ними.
Чем больше стремятся к лучшему результату работники, тем сильнее внутренняя конкуренция (по сути, - конфликт за признание своих достижений и любовь).
Люди, разделяющие между собой время и территорию, естественно в большей степени подвергаются риску конфликтов. И все-таки, плохо или хорошо, что происходит конфликт?
Обыватель скажет: - Конечно, плохо. Возникают ассоциации: ссора, неурядицы, служебные неприятности, межнациональные, территориальные, общественно-политические противостояния и противоборства, связанные со страданиями и потерями. Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного.
Но при более внимательном взгляде на существо этой проблемы вырисовывается другой подход, другая точка зрения, согласно которой конфликт не только негативное социальное явление, но также еще и позитивное, как норма развития социальных отношений, нормальное состояние общества и коллектива.
«Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, - вещь опасная. Гармония в управлении всегда отдает фальшью. В управлении организацией важен такой фактор, как «созидательная конфронтация». Эффективный и прогрессивный руководитель не только поощряет расхождение во взглядах менеджеров, он просто требует этого от них. Окружая себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы иметь свое профессиональное мнение, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто его излагать, он формирует команду, которая будет отстаивать истинные интересы всей организации».
Многообразие – это фактор, который создает в коллективе творческую атмосферу и принцип продвижения. Однообразие часто выливается в стадное мышление и приводит к интеллектуальным запорам.
Инновация – это результат конструктивного несогласия и конфликтов
Отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих, и, особенно, управленцев, создает основу для «стагнации». С другой стороны, деструктивный (разрушающий) конфликт создаст такое напряжение, в котором не только идеи, но и простые вопросы не смогут рождаться.
Как же «с водой не выплеснуть ребенка»? Может ли руководитель, шеф, повлиять на то, чтобы от разрушительного поведения коллеги перешли к созидательной конфронтации?
Во всем мире для этого обычно привлекают профессиональных посредников - медиаторов, которые помогают нескольким сотрудникам одной фирмы, работникам нескольких ее подразделений или даже представителям разных компаний прийти к взаимоприемлемому решению.
При подборе медиатора для разрешения даже обычного внутрифирменного спора, к личности кандидата предъявляют очень высокие требования:
Некоторые страны (Россия, пока не вошла в их число), внесли в школьную программу обучение навыкам разрешения конфликтов. Ох, и повезет же этим детям, когда вырастут! Правда, неизвестно, как будут вести себя детки, выросшие в других странах, где такой программы нет.
Обычный россиянин пока не может обратиться в такие службы (их слишком мало), хотя потребность в «третейском судье» есть, пожалуй, у каждого современного человека. Но мы - люди находчивые, и, «за неимением гербовой, пишем на простой». Обращаемся к друзьям, родителям, мудрым учителям. А на службе, естественно, к тому, кто имеет наибольший авторитет – к шефу, руководителю.
Таким образом, вольно или невольно, «уважаемый шеф» очень часто вынужден играть роль медиатора. Хотелось бы пожелать ему эффективно провести этот процесс, сохранив свою нервную систему, а также энергию и позитивный настрой своих подчиненных.
Надеюсь, что моя информация, поможет Вам более уверенно чувствовать себя при проведении таких, не боюсь этого слова, переговоров.
Древняя пословица говорит: «Легко подвести осла к реке, но трудно заставить его пить воду». Ни в коем случае, не сравнивая Ваших работников с ослами, хочется заметить, что когда человек чего - то не хочет, и не хочет знать, почему он этого не хочет, он очень похож на… Однако человек отличается от животного тем, что способен осознавать то, что он делает неосознанно.
В реальной жизни, в обычном коллективе, далеко не всегда все участники конфликта готовы обсуждать и разрешать спорную ситуацию. Причин тому может быть много, все они, в основном, связаны с нашей низкой коммуникативной культурой, социальными страхами, базирующимися на стереотипах (вполне реальных и адекватных для всех 10 –20 лет назад).
Такие стереотипы очень опасны, т.к. вызывают у людей невротическую реакцию сопротивления или паники, при столкновении с реальностью, частью которой является конфликт.
Как же руководителю – медиатору расположить участников рискнуть правдиво, изложить свои интересы? А вот здесь-то и необходимы те самые «социальный интеллект» и терпимость, чтобы конфликтующие почувствовали, что им нечего стесняться: иметь свои интересы вполне нормально. А еще руководителю нужно уметь не втягиваться в конфликт, несмотря на свои мнения и симпатии, и отказаться от роли судьи, который знает истину.
Медиатор - человек, который организует процесс диалога. Он помогает людям, включенным в ситуацию, договориться и сохранить отношения. Он помогает им справиться с трудностями переговоров, действуя как нейтральное лицо, пытается снять, или свести до минимума эмоциональное напряжение для обеспечения нормального хода процесса.
Курс обучения медиаторов в западных программах обычно занимает 2 года. У российских шефов этого времени нет, но им не привыкать учиться на практике. Надо помочь своим подчиненным перейти от бесплодных споров к сотрудничеству.
Как шеф-медиатор может помочь спорщикам рискнуть и правдиво изложить свои интересы? Здесь и понадобятся те самые интеллект и терпимость, чтобы господа конфликтующие по-чувствовали: нечего стесняться, иметь свои интересы вполне нормально.
А еще нужно уметь не втягиваться в конфликт, несмотря на свои мнения, симпатии и антипатии, и не становиться истиной в последней инстанции. Медиатор - только организатор диалога и обязан сохранять нейтралитет.
Сама возможность быть выслушанным, понятым и принятым способствует снятию напряжения спорщиков. Люди, которые смогли изменить позицию “я против тебя” на “мы вместе против этой проблемы”, начинают больше уважать друг друга и самих себя.
Конфликты часто возникают из-за разного видения
ситуации и исчезают после обмена информацией.
Восприятие человека субъективно. Оно действует по принципу фильтра. Мозг фиксирует только то, что он определяет, как «видимое». Если происходящее значительно отличается от того, чего мы ожидаем, мы можем многое не увидеть! При этом, мы будем абсолютно уверены, что, кроме видимого нами, ничего не существует. Это «слепое пятно» присуще всем людям (поэтому, возможны фокусы Коперфильда).
90% конфликтов разрешимы в пользу развития
за счет обмена и объективизации информации.
P.S. В России отношение к конфликтам отягощено идеологией. Представление о бесконфликтном обществе, где все ходят строем и думают одинаково, переносится и на другие сферы жизни и деятельности. Если мы хотим двигаться вперед, развиваться, нам важно изменить свое отношение к конфликтам, и помочь это сделать другим людям. Ведь все руководители, учителя, родители, так или иначе, являются медиаторами.
Китайский иероглиф слова конфликт состоит
из 2х понятий: «риск» + «новая возможность
Галина Сивкова – конфликтолог, медиатор, коуч
Журнал "The CHIEF"