Высокий IQ vs Управленческий интеллект: что важнее для руководителя

В этой статье психолог и тренер Галина Сивкова рассказывает, почему из отличников не всегда получаются профессиональные менеджеры, объясняет, что такое управленческий интеллект, чем он отличается от IQ, и каким образом его можно развить.

Вы умны и обладаете высоким IQ? А насколько развит ваш управленческий интеллект?
Вопрос может показаться излишним, но в последние годы исследователи продемонстрировали, насколько различаются эти два когнитивных атрибута, — и что именно последний отвечает за то, насколько вы успешный руководитель.

Какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно управлять другими людьми?

Управляющая функция ума стала популярным предметом научного исследования не так давно, однако ее исследователи заслужили уже не одну Нобелевскую премию.

Мы с коллегами работали над этим вопросом еще в 1993 году, когда на базе СПбГУ проводили исследование, выявляющее связь личностных характеристик руководителя с эффективностью его лидерства. Существует множество теорий, рассматривающих этот аспект, но ни одна из них так и не получила полного подтверждения. Мы думали о том, как выделить личностные характеристики, способствующие эффективности управления и лидерства, без которого современное управление невозможно.

Была создана референтная группа руководителей, состоящая из 2000 абсолютно непохожих друг на друга людей: мужчин и женщин, разных по возрасту, образованию и видам бизнеса, — от ресторанов и театров до строительства и недвижимости. Каждому участнику исследования мы предлагали заполнить различные личностные тесты — в то время это было модно.

С другой стороны, нам нужно было определить эффективность их управления, и вот с этим возникли определенные сложности. Тогда еще существовала плановая экономика, и трудно было найти критерии оценки успешности отдельных управленцев. Взять за основу тот факт, что руководитель выполняет план? Но возможно, он просто невысокий. Или то, что его любят сотрудники? Однако, может быть, он просто нетребователен к ним.

И тогда нам удалось найти способ, который по сей день используется при оценке руководителей — он называется «метод 360». Выглядел он таким образом: мы просили оценить эффективность управления участника исследования двух его руководителей, двух подчиненных и двух коллег. Результаты тестов + оценку мы закладывали в ЭВМ — компьютеров еще не было — и проводили корреляционный анализ.

Мне было поручено составить отчет и описание результатов исследования с интерпретацией полученных данных. И вот что мы увидели:

Главные критерии успешного руководителя

Во-первых, мы выяснили, что эффективными были абсолютно разные руководители. Эффективность не зависела от пола, возраста или типа личности. Не важно, был человек интровертом или экстравертом, флегматиком или сангвиником и так далее.

Во-вторых, корреляционный анализ показал, что 90% руководителей, которые были оценены как эффективные, обладали несколькими важными параметрами, которых не было у остальных, и один из них в тестах назывался «социальный интеллект».

Что же такое «социальный интеллект»?

Начнем с того, что он известен под многими альтернативными названиями:

• Профессор кафедры человеческого развития и прикладной психологии университета Торонто Кейт Станович именует его «рациональным интеллектом».
• У господина Даниела Канемана, который в 2002 году получил Нобелевскую премию за выделение двух функций мышления, это называется «медленный ум».
• Философ и психолог Хосе Марина использует термин «ум управляющий».
• Эдгар Морен, выдающийся французский философ и социолог, отстаивающий необходимость реформы мышления, определяет его как «сложное мышление».

Лично я во время проведения тренингов и ассесмента использую термин «управленческий интеллект».

Но как бы его ни называли, суть остается одинаковой:

Управленческий интеллект — это интеллект, который помогает руководителю находить эффективные решения в нестандартных ситуациях. И это одно из самых важных качеств, которое свидетельствует о его высокой управленческой компетентности.

Управленческий интеллект называется так не потому, что он должен быть у управленцев, а потому что он помогает человеку управлять своими выборами, делать их более эффективными, более целесообразными для него во всех смыслах этого слова. Я считаю, что руководитель, особенно в сегодняшней непростой экономической ситуации, обязательно должен обладать этой компетенцией. Ее характеристики — это логика, конкретика, осознанность и способность удерживать контекст.

Чем отличается управленческий интеллект от IQ?

В начале 2000-х при подборе руководителя измеряли его IQ (коэффициент интеллекта). Но у многих возникал вопрос: если именно этот параметр отвечает за эффективность лидера, то почему же тогда не все студенты-краснодипломники становятся успешными предпринимателями и управленцами? На самом деле, коэффициент интеллекта, на развитие которого ориентировано образование в российских школах и ВУЗах, не влияет на наш успех в качестве руководителя — он отвечает, скорее, за информационно-познавательный сбор информации. IQ хорош для работы с задачами, имеющими одно правильное решение, а вот в сложных управленческих вопросах, где нет единственного верного ответа, он, увы, бесполезен.

Поэтому для современного руководителя на первый план выходит управленческий интеллект, ориентированный не на сбор информации, а на способность человека размышлять — то есть составлять в своей голове логическую цепочку, которая приводит его к рациональному выводу. В отличие от IQ, это происходит не в результате обработки информации, которая когда-то поступила извне, а в результате самостоятельного думания. Так управленческий интеллект позволяет находить эффективные решения в нестандартных ситуациях и решать задачи в условиях противоречия.

Можно ли развивать управленческий интеллект?

Возникает закономерный вопрос: можно ли развивать эту компетенцию или это врожденное качество, скажем, как музыкальный слух. Да, можно, а поскольку управленец, на мой взгляд, вообще не может быть успешным без такого мышления, то даже нужно. Для этого стоит заниматься практиками — искать по несколько вариантов решения для каждой из задач и свои ограничения в создании этих вариантов, уметь находить контекст, отказаться от стереотипов и от стремления упрощать противоречия.

В формальной логике противоречие считается недопустимым. Однако, как сказал Генрих Альтшуллер (основатель ТРИЗ - теории решения изобретательских задач): «Каждое противоречие содержит в себе эвристическую ценность», — то есть, не упрощая его, не сглаживая и не пытаясь найти «среднюю температуру по больнице», мы можем создать новое, нестандартное решение для существующей проблемы или поставленной задачи.

Кейт Станович считает, что главный барьер развития такого мышления — умственная лень. В своей книге «Рациональное мышление» он пишет так: «Кто-то выдает ответ автоматически — по привычке, не задумываясь над условиями задачи. Кто-то считает лучшим первый пришедший в голову вариант и уже не обдумывает остальные. Рациональность требует исполнения определенного закона последовательности мыслей, суждений. Они должны быть связаны между собой необходимой связью, которую можно назвать логической. Именно сущностные, причинные связи между мыслями и описывает логика».

Кейс из практики:

Генеральный директор обратился ко мне с просьбой провести тренинг по развитию ответственности у своих сотрудников. В его картине мира этот вопрос решается через их обучение. Во время анализа, проведенного перед тренингом, он сформулировал противоречия (т.е. те факторы, которые влияют на данную компетенцию сотрудников) и выявил, что их несколько.

Как минимум:

1. Сотрудники - их личные особенности, профессиональные компетенции, ценности, опыт, мотивация, сопротивление изменениям и пр.
2. Сам руководитель - его особенности, опыт, компетенции, ценности, мотивация и пр.
3. Система стимулирования и мотивирования
4. Корпоративная культура,

Каждое правильно сформулированное противоречие, как уже было сказано, обладает эвристической ценностью: чаще всего сразу появляется ряд конкретных ответов. Это позволяет отбросить множество «пустых проб» и избежать дорогостоящих ошибок.

К примеру:

Фактор: система стимулирования и мотивирования:

Выявленные противоречия:

1. Система стимулирования недостаточно продумана, не учитывает личного вклада каждого. Отсутствуют регламенты, система KPI.
2. При мотивировании сотрудников не уделяется внимание ответственности – как ценности, дающей человеку самоуважение.

Возможные решения: создать систему стимулирования, KPI и пр.

Фактор: Руководитель

Выявленные противоречия:

1. Уровень управленческой компетентности недостаточен, не умеет распределять ответственность, создает родительско-детские отношения с сотрудниками
2. Управляет авторитарно, не проявляет уважения к сотрудникам.

Возможные решения: руководитель проходит обучение, меняет форму коммуникации с сотрудниками, получает личный коучинг.

В 95 % случаев при анализе происходит изменение и уточнение задачи. А, как известно, правильная формулировка задачи является гарантией правильного решения.

Сначала руководитель предполагал, что ответственность сотрудников можно поднять за 2 дня тренинга.

В результате анализа стало понятно, что один только тренинг не изменит полностью ситуацию. Требуются еще другие организационные изменения, в т. ч., в понимании и действиях самого руководителя.

В данном случае с помощью управленческого интеллекта, умения анализировать и находить противоречия, руководитель смог произвести реальную диагностику и провести изменения, улучшающие деятельность его компании.

Итак, чтобы развивать управленческий интеллект и перейти на новый уровень мышления нужно:

• научиться не снижать градус противоречия и не упрощать его;
• реагировать на ситуации противоречия не автоматически, исходя из стереотипов, а думая (то есть, используя «медленный ум» Даниела Канемана);
• научиться фокусироваться на решении главной задачи и удерживать контекст;
• развивать логику и осознанность.

Конечно, эта способность нужна не только руководителю или предпринимателю, а любому современному человеку, живущему в сложном, противоречивом современном мире, для того, чтобы управлять своими выборами, быть автором и режиссером своей жизни.

Галина Сивкова – конфликтолог, медиатор, коуч