Китайский иероглиф, который обозначает слово «конфликт», состоит из двух частей: «риск» и «новая возможность». Всегда ли мы используем конфликт как возможность или, стараясь избежать риска, стремимся к привычному? Ведь вся наша жизнь является источником многочисленных конфликтов, поскольку изменчива и в ней нет ничего постоянного и гарантированного. Каждая новая идея, новый способ поведения - это всегда конфликт, явный или скрытый.
Современный мир заставляет человека развивать способность быстро адаптироваться к изменениям, потому что именно через изменения можно разрешить противоречие между старым и новым, то есть разрешить конфликт.
Считается, что в хороших коллективах конфликтов не бывает. Это стереотип. Люди, разделяющие между собой время и территорию, всегда подвержены риску возникновения конфликтов. Любой менеджер по управлению персоналом рано или поздно понимает, что сами по себе конфликты не исчезают. Стороны либо смогут разрешить разногласия, научившись сотрудничать, либо станут "прятать голову в песок", ожидая, когда сработает бомба замедленного действия.
По словам американского специалиста по менеджменту Б. Уоррена, бесконфликтность всегда отдает фальшью. Я скажу больше: отсутствие конфликтов приводит rк застою, ослаблению творческого начала, замедлению развития компании и как результат – к отставанию, утрате позиций на рынке.
Производственные конфликты полезны. Главное при этом не допустить, чтобы они переходили из разряда содержательных в межличностные. Другими словами, управляя организационным конфликтом, нужно поддерживать его в конструктивном русле. И поскольку избежать столкновений интересов невозможно, то почему бы не сделать так, чтобы они играли позитивную роль?
Попытка игнорировать проблемы приводит к формальным отношениям, неискренности. Негативное отношение к конфликтам является стереотипом, доставшимся нам в наследство от тоталитарной эпохи, в контексте которой непохожесть в любых формах опасна и пропагандируется наличие одной правды, одной верной точки зрения.
Конфликту как источнику развития свойственна позитивная функция. Это проявляется в том, что:
Для построения в команде конструктивных, творческих отношений, необходимо, чтобы конфликты не «заметались под ковер», а служили развитию и продвижению идей как компании в целом, так и совместной деятельности, в частности. При этом целесообразно вводить корпоративные нормы, которые способствуют прояснению разных точек зрения, поощряющих диалог. Важно перейти от нашей привычки «бороться» к модели «договариваться». Тот, кто решается это делать, сможет создать команду, имеющую реальную, а не псевдо сплоченность, способную творчески решать задачи и твердо позиционировать себя в конкурентной борьбе.
По своему личному опыту замечу, что 90 конфликтов из 100 можно перевести в конструктивное русло. Главное – чтобы все участники конфликта имели желание договариваться. При этом всегда самый глубокий конфликт – это конфликт ценностей. Он возникает, например, когда руководитель считает самым важным результат работы, а его подчиненный – затраченное на нее время.
Сегодня для разрешения конфликтов используется обращение к профессиональному медиатору, работа которого состоит в помощи конфликтующим сторонам найти выход из сложившейся ситуации. Однако на практике обращаться к медиатору может позволить себе не каждая Компания. Поэтому необходимо иметь в коллективе человека, который способен взять на себя эту роль. Это может быть руководитель или менеджер по работе с персоналом. Эти люди должны обладать навыками управления конфликтом, высокой коммуникативной культурой и этическими стандартами, потому что именно к ним приходят сотрудники в случае возникновения конфликта.
Медиатор – это человек, который помогает сторонам договориться друг с другом, если самостоятельно у них не получается. Так, за помощью ко мне обращаются супруги, которые по-разному видят ту или иную ситуацию и не могут прийти к единому решению. Часто приходится консультировать руководителей и подчиненных, а также людей, имеющих общий бизнес, у которых возникли разногласия. Это нормально, когда два человека привлекают третьего в качестве помощника. Но этот третий должен быть «над схваткой». Он не должен быть включен в проблему или быть эмоционально задействованным. У него должен быть ясный и трезвый взгляд. И самое главное, он не должен быть ни на чьей стороне, так как обязан сохранять объективность.
Медиация позволяет обеим сторонам выйти на уровень, где ситуация становится понятной. Для этого нужно выявить истинную причину противоречия, которая не всегда очевидна. Затем у участников появляется надежда, что можно найти какую-то форму сотрудничества, и возникает мотивация ее поиска. В конечном итоге вырабатывается идея, которая приводит стороны к консенсусу – варианту, когда каждая сторона выигрывает что-либо и начинает чувствовать себя лучше.
Любой конфликт разрешается посредством переговоров, предполагающих участие обеих конфликтующих сторон. Если хотя бы одна из них готова к взаимодействию, переговоры возможны. Когда конфликт возникает на работе, от него могут «страдать» не только его участники, но и весь коллектив. Напряжение, в котором находятся сотрудники, уменьшает их работоспособность, что, в конце концов, вынуждает руководителя вмешаться.
В реальной жизни, в обычном коллективе, не все участники конфликта готовы обсуждать и разрешать спорную ситуацию. Причин тому может быть много, однако все они в основном связаны с нашей низкой коммуникативной культурой и социальными страхами, базирующимися на стереотипах.
В переговорах по разрешению конфликта необходимо обязательно учитывать ресурсы каждого из участников: имидж, профессионализм, умение убеждать, способность влиять, уверенность в себе и многие другие немаловажные факторы. Главное правило успешного конфликта гласит: чем больше стороны конфликта дорожат своими взаимоотношениями, тем легче им будет прийти к взаимопониманию.
Не секрет, что восприятие любого человека субъективно. Оно работает по принципу фильтра: мозг фиксирует только то, что он определяет, как «видимое». То, каким мы видим мир, зависит от того, с какой, образно говоря, колокольни мы на него смотрим. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы информации они часто извлекают те факты, которые подтверждают их предварительные представления, а также игнорируют или ошибочно интерпретируют те, которые им противоречат. Если происходящее значительно отличается от ожиданий, мы можем многое не увидеть! В известной притче, учитель просит ученика назвать ему находящиеся в комнате предметы определенного цвета. Тот перечисляет, выйдя из комнаты. Затем он просит назвать предметы другого цвета и ученик растерянно молчит. Он не ожидал такого вопроса и не «увидел» такие предметы. Поэтому не следует считать, что все уже понятно, пока не проведена медиация. В процессе переговоров часто выясняется, что субъективное восприятие участниками одних и те же фактов кардинально отличается, и это создает напряжение, снятие которого способствует сближению сторон в их видении объективной реальности.
Мы очень часто рассматриваем конфликт с точки зрения «кто прав – кто виноват». Кто правее, как говорится. Когда выслушиваешь стороны в роли медиатора, видишь здравый смысл в словах каждой из них. Задача медиатора – не искать правоту, а сделать так, чтоб люди увидели свою субъективность, услышали друг друга и приняли видение партнера. К сожалению, чаще происходит «перетягивание одеяла»: моя правда лучше твоей правды. Более эффективный путь состоит в том, чтобы стороны рассматривали друг друга в качестве союзников в поисках справедливого соглашения, выгодного для всех.
Меня часто спрашивают: «А если уже поздно, уже нет надежды, если в результате конфликта люди не общаются долгое время?» В моей практике был случай, когда сын помирился с отцом, которого не видел 18 лет. Во взаимоотношениях между сотрудниками те же принципы: никогда не бывает поздно начать разрешать конфликт и договариваться. Главное – захотеть этого.
Договариваться – означает слушать другую сторону, и это один из главных принципов конфликтологии. Обычно в конфликте участники не слушают друг друга, а думают о том, как ответить, чтобы защитить свою точку зрения. Я всегда рекомендую участникам конфликта смотреть на другого человека не как на противника, а как на ДРУГОГО человека. Нужно постараться увидеть ситуацию «его глазами», как он ее видит. Это непросто, но если удается это сделать, повышается доверие и улучшается состояние каждого участника. Если человек просто скажет своему партнеру по конфликту: «Оказывается, с твоей стороны это выглядит так» – уверяю Вас, 40% конфликтов моментально перейдут в конструктивное русло.
Если переговорщики рассматривают друг друга в качестве противников, мы попадаем в ситуацию личной конфронтации, где очень трудно отделить их взаимоотношения от сути спорного вопроса. В таком контексте, что бы один из них ни говорил по поводу проблемы, это будет восприниматься другим как направленное против него лично. И как следствие - каждая из сторон будет стремиться занимать защитную позицию, полностью игнорируя интересы партнера.
Как бы ни были трудны наши личные взаимоотношения, и Вам, и мне будет легче достичь дружеского примирения наших разных интересов, если мы станем рассматривать задачу как общую проблему и решать ее совместно.
Выигрывать вместе возможно. Если это станет главной ценностью в нашей культуре, многое вокруг изменится. Вместо того, чтобы стремиться оставить человека побежденным, нужно сделать его партнером. Совместный выигрыш увеличивает взаимное уважение и доверие друг к другу.
Возникновение любого конфликта свидетельствует о том, что в коллективе существует разное видение либо разная оценка той или иной ситуации. Часто мы не отдаем себе отчета в существовании конфликтов и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем, связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим ее следствие, а не истинную причину. Конфликт, в свою очередь, помогает выявить суть затруднений. Практика показывает, что обнаружение реальных противоречий в организационной деятельности и их разрешение устраняет причины появления конфликтных ситуаций в коллективе и наоборот, конфликтные ситуации часто «сигналят» о проблемах, связанных с разного уровня противоречиями. И в этом случае руководитель, рассматривающий конфликтную ситуацию как информацию, сможет помочь участникам конфликта прийти к консенсусу, сохранив отношения.
Самое главное в разрешении конфликтных ситуаций – желание участников договориться, а также наличие корпоративных норм и стандартов поведения в конфликтных ситуациях. Я рекомендую рассматривать любую конфликтную ситуацию как сигнал о проблеме, которая до этого момента не выявлена и, следовательно, не решена. Корни таких противоречий обычно кроются либо в недостаточной компетентности сотрудников, либо в некорректно выстроенных бизнес-процессах, либо в корпоративной культуре и пр. Таким образом, управляя конфликтом, можно выйти на новый уровень изменений в деятельности корпоративной культуре. Ведь в этом случае проясняются ценности, позиции, происходит сближение участников конфликта, создаются новые правила и формы взаимодействия.
При разрешении конфликтов необходимо руководствоваться следующими правилами:
У меня есть мечта, что когда-нибудь все люди научатся управлять конфликтом и через него будут личностно развиваться, улучшать отношения, эффективно выстраивать бизнес и политику. Было бы хорошо, если бы конфликтологию преподавали в школе. Ведь это одна из форм коммуникаций между людьми и отменить ее невозможно. Все люди разные, со своими стереотипами, интересами, точкой зрения, они по-разному видят ситуацию. Будем надеяться, что следующему поколению повезет больше, а нам сейчас нужно учиться слышать друг друга, признавать право думать иначе, развивать терпимость и уважение к чужому мнению. И главное помнить, что хорошие отношение не те, в которых нет конфликтов, а те, которые развиваются через разрешенный конфликт.
Галина Сивкова, конфликтолог, медиатор
Журнал «Управление персоналом»